白酒竞争已经发展到“大市场高度分散，小市场却相对集中”的竞争格局。尽管全国有着3万家白酒企业，但是行业的竞争集中度非常低，并非几个品牌统领全国市场。但从小区域市场来看，竞争就非常残酷了，市场上能够活得不错的也就那么几个品牌。要想谋求发展，就得聚焦资源直接挑战其中的弱势品牌，抢占他们的销量；或者创造差异化的路径，成为一个补缺者，在细分市场中，成为王者，再逐渐发展。所以说，无论从市场竞争的角度看，还是从消费者需求层次上分析，中小型白酒企业的生存必须依靠企业的竞争优势，来创造独有的生存路径，才能保证企业稳健发展。
小品牌突破发展路径
企业不怕小，就怕不强。
小而弱就只能等死，小而强就能发展，就能逐渐壮大，就能在局部市场上打败对手，成为王者。企业必须根据所在区域的市场特征、渠道特性、消费特性、人文特性等，创造出适合当地消费者特性的营销策略与产品优势，成为这个区域内的王者。
也许一些中小企业会说，市场竞争非常激烈，几乎被几个大品牌分割得差不多了，毫无进攻的机会了。从面的角度看，市场仿佛是个铁桶，但是当缩小来看，聚焦到以一个点上分析，就能很容易找到对手的不足之处，从对手最为薄弱之处，撕开一个口子，建立属于自己的壁垒。
企业可以根据自己优势，聚焦资源到某一个乡镇，某一个片区，也可以聚焦某一个渠道上面来，以此为切入点，逐渐打破市场格局；如：企业社会资源丰厚的，可以以团购渠道为主导；和核心酒店或者烟酒店老板关系不错的，可以在满足他们基本利益基础上，利用客情、利用关系，让这些核心店全员主推，就能创造局部优势，以点带面。
由小做大，由弱到强，这是小企业必然经历过程。小企业聚焦自身优势资源，在一个能够快速崛起的小区域内成长，星火燎原，成就区域王者，才是正道。纯粹借助某个特殊机会，迅速膨胀的企业，往往都是来得快，死得也快。另外，浮躁也是小企业主大忌，想迅速做大，反而慢，反而做不大，任何市场都是一点一点做起来的，不是一蹴而成的。
差异化细分发展路径
白酒竞争日益激烈，企业只有针对不同的市场和不同的消费群体，寻求产品、品牌、营销方式鲜明的差异性，从而使产品、品牌、运作市场的方法与众不同，在与强者的对抗中，用自己的优势与其弱点对抗，从而达到使强者不再强大。
对于
白酒行业来说，产品多样化的趋势和消费者需求的不同，使得白酒必须进行深度细分，不同酒度、不同口感、不同工艺、不同包装、不同容量、不同价格、不同功能、不同区域、不同种类、不同人群、不同渠道、不同用途、不同营销方式等，都可以成为小企业差异化细分的重要角色。主要的差异化细分方式有：
香型差异化。白酒有浓香、酱香、清香、兼香等多种香型，而现在市场上以浓香型居多，所以有了“天下白酒一个味”的说法，很多白酒品牌挤在浓香型的箩筐里争夺市场。其实，消费者对于任何商品，追求的是个性或者独特的品质，因此，香型细分能为中小品牌站稳市场提供坚实的基础。
香型细分可以基于白酒固有特性醇厚、绵长的风格，并让香型成为品牌的一个独特的利益。
在香型细分上，中小型白酒企业必须充分利用现代科技为白酒创造新的口感，创造属于自己品牌的市场空间和消费群体。湖北石花酒业就是一个典型的差异化细分成功案例。2001年，由于企业体制等深层次的原因，酒业销售不过几百万元，面临破产边缘。2002年，企业改制后迅速实现差异化创新营销，推出了第一高度酒霸王醉——清香型70度。在尊重消费者基本认知的前提下，用差异化的度数，差异化的香型，差异化的包装，一下赢得了市场，销售额实现从2002年的700万到2007年的1.8亿的突破。
包装差异化。“洋河”蓝色经典的蓝色风暴以及绵柔型白酒创造白酒行业的传奇，洋河企业从此走上高速发展快车道。其实“洋河”蓝色经典诞生也是一波三折，由于产品包装一反常态，打破白酒以红色、黄色为主色调的老传统，将蓝色固化为产品标志色，实现了产品差异化，突显了产品个性。但是却遭到了无论是经销商还是内部员工的反对，正是由于所有人的反对，才证明这是一个很好的机会，这是一个很强差异点。结果，“洋河”蓝色经典一上市，以其开放、时尚、经典、品位的产品、品牌诉求，赢得消费者的青睐，在白酒市场上迅速掀起一股强劲的“蓝色风暴”，令业内外为之瞩目。
消费群体差异化。按特定的消费群体进行差异化，如针对部队、企业家专供酒等。还有像茅台集团“茅台王子酒，”针对追求尊贵、激情、活力的都市成功人士；五粮液集团推出的为烟草打造的“金叶神”商务礼宾酒。消费者细分，可以从消费者的年龄阶段、消费场合、职业、文化阶层等等方面着眼。
功能差异化。随着消费者对白酒口味和功能需求的增多，按功能来细分存在巨大商机，例如北京牛栏山酒厂推出以甜桔杆为原料的绿色佳酿，以新原料酿造的北京醇二锅头，不仅保持原有的口感和醇香特色，获得了不少消费者的赞同；再如“茅台”推出的健康型白酒“茅台白金酒”，依靠产品功能差异化，再结合“白金礼行”专卖渠道差异化模式，在全国创造不菲的成就和影响，这是名酒在功能差异化获得成功为数不多的案例。
用途细分。根据消费者的用途，白酒可以设计成针对送礼、珍藏，针对不同场合饮用的产品，送出意义和健康。如邯郸永不分梨酒业进行产品用途细分，创造了不菲的销售业绩。
个性细分。在竞争品牌众多且产品同质化非常严重的今天，品牌个性能赋予消费者更亲近和更生动的东西，消费者会把品牌个性与自身的特征相联系，在消费该品牌的产品时，可获得自我的肯定和社会的认同。如四川“小角楼”的小包装、“宁夏红”的营养酒、五粮液集团利用白酒霸主地位开始的保健酒等等。
区域细分。区域细分是基于香型细分基础上的一种市场策略。如安徽九华山酒、河南永城的皇沟酒、焦作三家村酒，就是区域细分的强势品牌。区域细分主要针对当地品牌、地产品牌而言，它们既可以利用当地的各种资源优势创造市场区隔，又可以借助于消费者的偏好阻挡其他品牌的入侵，从而牢牢控制区域内的市场份额。
举个详细的例子。笔者在安徽时发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在许多乡镇市场做得非常好，几乎处于垄断地位，使笔者产生很大兴趣。调研发现，这家做“小角楼”的经销商，实力并不是很强，厂家支持度也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，更难从中高端产品入手。因为直接从县城操作中高端要投入很大资源。
限于资源贫乏，“小角楼”的经销商，只选择了一个自己在当地人脉丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，“小角楼”经销商采取了先赊销卖完付款的方式运作，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，并揣测酒店终端老板心思，给予独家经销产品权，大大刺激客户主推的积极性。于是，“小角楼”的产品就在该乡镇销售的势头很旺。然后，这位经销商再选择一个大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。“小角楼”经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多。由于乡镇的辐射和影响，市区许多终端开始主动找到“小角楼”的经销商合作。
渠道细分。品牌可以专门开发细分化的渠道，如某个行业的团购，如果用好关系营销，那么这种细分的渠道就可以成为优势。同时，渠道细分对于一些拥有其他渠道的中小白酒品牌也很有意义，能将原渠道变成白酒渠道，例如原来做汽车的，要求自己的所有经销商将自己运作品牌的酒作为礼品酒送与客户，这也是一个有效率的例子。
价格细分。找到竞争对手空白价格带，倾力打造，做这个价格带的领导者。徽酒在江苏市场全线溃败的遭遇下，迎驾酒业依靠迎驾三星(零售价格约40元)，依然稳夺4个亿市场份额，而且牢牢锁住这个价格带不倒，不可谓不成功。因为在江苏市场，以“洋河”、“今世缘”、“双沟”为核心的三大品牌，把竞争的焦点集中在60元以上的产品，留有很大的空间给外来品牌。而35~40元的价格带，对于他们来说不是主流，根本没有放在眼里。但是这个35~40元价格产品在各个市场的销售汇集起来，销量让江苏酒为之震撼。
“金裕皖酒”也是抓住价格空档切入市场，并成功从众多品牌中脱颖而出的“黑马”。2003年以后，当徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，“金裕皖”则从中低档非主流产品价格带入手，运用中低端酒非主流营销手法，采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场取得成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌，称为“金裕皖模式”。“金裕皖”独特的包装设计，“喝过再说好”的广告诉求，和美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展，开启了低端白酒终端运作的先河。
营销模式差异化。如果由于实力不足，无法进行区域市场精耕细作市场，但是企业要生存，却又没有充足的资金找专业的咨询机构，怎么办呢？笔者有以下建议：
专家主题性培训：企业每月有计划地邀请国内知名专家，与经销商沟通学习，只要是对白酒感兴趣，都可以来学习，而且每月一次。提前在本省最流行的报纸上打广告，到指定大酒店免费听课、参观产品。很快，产品招商布局就能完成，而且很多都是优质经销商。因为能够主动来学习，多是想发展的经销商。更难得的是，厂商关系非常好。
人员训练：只要是经销本品牌产品的经销商，企业负责给予营销人员支持，如在前期成立市场开拓突击队，帮经销商快速完成市场的开拓工作，然后指派两人协助做好管理、指导、带团队的工作。对于营销人员打造，企业包吃包住，进行全天候的培训，从基本营销知识，到实战演练，把一个无知者，打造成钢铁般的战士。
对于小企业来说，这种培养经销商和帮助培养人才模式，可谓是一种快速发展低成本营销模式。
异地突围发展路径
许多企业在开始操作阶段，往往避开家门口市场，以长途作战的方式向异地市场发起进攻，在取得业绩后，反过来再做本土市场。他们之所以选择异地作战，就是回避自己在本土市场的短板，如品牌根基的缺失、品牌定位的落伍、本土竞争的残酷等等问题。异地作战，将外地市场做得风生水起之后，有了现金流，再衣锦还乡，重新划定品牌路线，由“墙外香”逐步过渡到“墙内开花”，最后也能实现本土与外埠市场的和谐上扬。
有的企业由于在当地口碑不足或品牌根基浅，很难短时间获得消费者的认知，没有什么竞争优势，而且招商也困难，难以找到适合发展的经销商，企业又没有雄厚实力采取压倒式的强攻市场。这个时候，最明智的选择就是不要再苦苦煎熬了，家门口市场并非一定就是根据地市场，赶紧走出去，找到一个容易操作，经销商能够高度配合的异地市场进行重点操作。安徽“缘酒”就是一个很典型的例子，在家门口市场看不到其多少的产品销售，但在江苏一些市场，它却运作得风风火火，借助“今世缘”缘文化打造氛围，在江苏市场有着不菲销量。
安徽皖酒集团前身是国营蚌埠酒厂，由于改制晚，推出的皖酒品牌在省内缺乏根基，在市场上仍是30元以下的低档形象。为了改变这一落伍面貌，“皖酒”舍近求远，在广东、江苏等地重新确立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市场。广东深圳汇龙源一直做皖酒王产品，通过营销战术组合，加之公司强大的配送能力与网络支持，皖酒王在广东取得了意想不到的成绩。一是品牌地位迅速上升，二是销售突破了亿元大关。在江苏，“皖酒”以不惜血本的代价向竞品发起了攻势，如五年皖酒超市价49元，凭瓶盖单瓶可兑换6.5元现金，十年皖酒超市价79元，凭瓶盖每瓶可兑换8元现金，从而最终与百年迎驾、口子窖在100元之间共同组成了徽酒“三剑客”。
专业化生存法则
中小型白酒企业必须明确自身的专业优势所在：比如优势在生产上，拥有独特的地理环境和优越的白酒酿造条件，就必须充分发挥生产上的优势，把销售或者品牌管理委托给专业的公司来操作，与外界专业公司结成良好的战略合作关系；如果企业的优势在营销管理或者品牌管理上，那么就可以寻找有生产优势、品质优势的白酒企业实现战略联盟。
专业化分工，有利于企业发挥资源优势，实现资源的整合，从而实现专业化生存。专业化生存的另一个重要意义是节省资源与重复使用。
专业化的生存，并不意味着放弃品牌或者纯粹的OEM，这里面更重要的是中小白酒品牌为求变图存而作的一种战略选择，在这种选择主要通过战略联盟的联式来进行。
生存需要实力，生存需要变革，生存需要找到生存的路子。面对白酒业的困境，中小品牌首要树立信心，不要惧怕，也不要转而做出有违行业道德的举动；第二点是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略。第三点是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。
对中小型企业来说，在企业尚无强势主导品牌之时，买断不失为上策。
也就是说，品牌归属厂家，以一定时间、一定区域内进行销量买断的经销方式。
从白酒许多成功案例中，我们不难发现，无论是“西凤”的六年、十五年，还是“太白”的洞藏系列，都是通过买断经营的方式改变了品牌尴尬的现实地位。在“汾酒”的品牌体系中，副品牌“老白汾”是经销商买断经营的，但是却起到了通过产品的扩容达到市场占有的最大化目的。我们可以看到，“汾酒”山西大本营市场布局得密不透风，外来品牌插翅难入，与品牌买断不无关系。当年在河南市场，由世嘉总经销的“老白汾”，凭借对市场的准确把握，在产品定位、渠道推动等方面步步为营，成为中高档市场的生力军，曾经出现“茅五汾”格局，证明了规模买断的杀伤力不可小觑。
但凡事有度。在买断经营的同时，企业必须借助品牌的影响力，借势大力打造自销主导品牌，形成自销主导产品统领其他产品的格局，如果企业自销品牌仍然裹足不前，埋下的后患也必将吞噬前期的成功。
借助资本发展路径
资本介入，近年来在白酒行业流行，一方面是外来资本对白酒企业的组合与收购；另一方面是外来资本直接切入白酒品牌运作。更为突出的是，近几年来，对传统行业不感冒的风险投资也开始关注白酒行业，可见白酒行业已经进入继啤酒行业之后资本整合阶段。
与其他品类相比，白酒行业集中度低。资本的进入，无疑给白酒行业注入了一剂强心针，能会有效加快行业的整合力度与速度，未来白酒“大鱼吃小鱼”现象会不断出现。笔者认为，未来十年白酒行业将和目前啤酒行业一样进入资本战阶段，白酒将进入“资本为王”时代。
对于白酒企业来说，一方面要对自己有清醒的认识；另一方面，要对资本有很好的认识。什么样的企业需要和资本对接？如何和资本对接？是摆在酒业面前的首要问题。
我国酒业具备与资本对接能力或意愿发展的有两类企业：第一类是二名酒企业，这类企业在区域市场具有很好的品牌号召力和影响力，其进一步发展需要借助外来资本的力量；第二类是白酒原产区的白酒企业，譬如古井镇、茅台镇、洋河镇等区域里的品牌，他们具有很好的品质认知基因，对消费者与资本具有品牌附加值作用。
要素竞争发展路径
行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性，是决胜白酒营销的关键。这对于大型企业而言是毋庸置疑的。但是，这不是放之四海而皆准的真理，在我国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境有很大的不同，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。
对于区域中小白酒企业来说，首要是以要素竞争为前提的横向一致性。单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也能降低企业的营销成本，是有效且低成本的营销模式。而制胜市场的根本，在于企业是否能将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，说到底，是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。如“口子窖”的渠道为王战略，“郎酒”的产品组合的群狼战术，“金六福”的品牌文化推广战略等，都成就了企业。
由于资金和品牌号召力方面相对弱势，中小企业在大企业的挤压下想获得长足发展并不容易，理性整合资源或合理分配利益，将有助于中小企业撕开市场缺口，从而在劣势中组合自己的优势，安身立业，图谋发展。
